美團沒有“舒適區”

2019-07-02 10:54:52

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獵云網注:美團想成為“變化”本身,但這是一個關于耐心的考驗。因此,他們奉行長期主義。王興常說,長期有耐心,“基本上你的時間維度越長,能跟你競爭的對手就越少。”文章來源:藍洞商業(ID:value_creation),作者:滕雨。

  入夜,王興緊急坐上南下的火車。

  當晚下班后,美團武漢的BD團隊瞬間離職了一半人。數倍于美團的工資,他們集體投奔競對公司。王興需要去穩定軍心。

  美團員工彭碩記得這一幕,2011年這天發生的狀況,令他震驚。但是,王興與留下的員工一一聊過,大家恢復了信心。很快,所有人被發動出去招聘,經驗更豐富、能力更強的人補充進來,團隊重新完整。

  這是美團創業第二年的小插曲。之后長達九年的發展,看似風平浪靜,實則波濤洶涌。在本地生活服務戰場,美團從團購起家,如今成長為橫跨餐飲、外賣、酒店、零售等業務的超級平臺。業務不停擴張的背后,從來沒有舒適區。

  美團的業務,走過了一個由簡至繁的過程。早期團購,連接用戶和服務,相對傳統互聯網公司,增加了地面銷售團隊;外賣業務,增加了龐大的配送團隊;如今尚在摸索的新零售、快驢等業務,多了采購、倉儲、配送等,每次進化都更具挑戰。

尋找“舒適區”,是人和企業的天性;“擁抱變化”,則是多數互聯網公司的文化。

  王興曾說,阿里巴巴的價值觀“六脈神劍”之一是“擁抱變化”;Zappos的公司文化更進一步,提倡“embraceanddrivechange”(擁抱并驅動變化);甘地則直接說“bethechangeyouwanttosee”(成為你想看到的那個變化)。

美團想成為那個“變化”本身,但這是一個關于耐心的考驗。因此,他們奉行長期主義。王興常說,長期有耐心,“基本上你的時間維度越長,能跟你競爭的對手就越少。”

  《給你一個億》中這樣寫,“全世界的創業公司,2年以內一半會死去;5年之內90%會倒閉;10年之內,剩下的10%的創業企業中的90%也將會銷聲匿跡,不復存在。也就是說,10年之后,只有不到1%的創業者可能會幸存下來。”

美團一位管理者對此深有體會,沒有人真的可以看懂未來,講出來的只是“故事”,做出來才是“事實”。

勤儉換效率

5塊錢一把椅子,15塊錢一張桌子,300塊錢一臺空調……美團早期員工神劍回憶,這是他上任臨沂城市經理時,置辦家當的價格。

當時的勤儉,很多人理解為省錢。多年后,從團購轉到外賣業務,神劍看到數十億的資金投入,他對勤儉有了新的認知,“把錢花的更有效率,也是勤儉。”把本來1塊錢能帶來10塊錢的GMV,變成100塊錢GMV,這也是勤儉的一種。

  勤儉帶來的效率提高有多重要?虎嗅的文章中曾計算,“美團外賣業務每單凈利潤只有8分錢”,被稱為“螺螄殼里做道場”。外賣這一業務放在其他公司,如果效率不高,隨隨便便一個季度就會虧損幾十億。

  “清教徒”式的發展,是成就美團的關鍵因素之一,也讓神劍受益。他說,“在那個時候,決定了我在未來幾年成為什么樣的人。”

美團就是這樣一個“清教徒”式的公司,專注于長期價值。勤儉成為一種隱含的公司文化,也與其商業模式有關。

在公司內部,王興提倡“三高三低”:對于客戶,提供“高品質、低價格”的服務;為了做到這一點,內部運作必須追求“低成本、高效率”;其從事的是“高科技、低毛利”的行業。

“勤儉”聽起來很苦,王興曾在內部說,“如果你對‘清教徒’身份認可的話,你會覺得這是非常值得追求的目標——把事情做好,自己達到非常滿足的狀態,并不通過奢華或鋪張浪費獲得成就感。”

  團購競爭最激烈的2011年,拉手、窩窩團等公司有錢、有資源,每進入一個新城市,就將整個城市的核心商家簽下獨家合作。被競爭對手逼到絕境,神劍帶著團隊快速調整方向,思考用戶需求,如何提供高品質、低價格的服務。

  以KTV為例,當時山東臨沂的中高端KTV基本被對手壟斷,“98元一小時,帶酒水飲料”,但是購買者寥寥。

  神劍從用戶需求出發,瞄準KTV商家的獲客需求,通過一元一張團購券,每張一小時,可疊加使用的方式銷售。產品迅速爆紅,平臺、用戶和商家得以多贏。很快,其他高端商家發現美團的銷量奇跡,主動找美團合作。

“我們從用戶角度出發談下的方案,比對手補貼換來的合作更有效率。”神劍說,“對手對商家大額補貼曾經一度讓我們在商家端遇到瓶頸,但是我們重方案質量,重用戶體驗,重商家銷量,很快實現市占翻盤”

在阻力中長大

  “一群單純的人,做一個純粹的事情。”這是美團外賣配送調度算法負責人郝井華理解中的美團,“自上而下都是在塑造這樣一種氛圍。”

  2015年10月加入美團外賣的郝井華,接手的第一個項目是做配送派單。時間緊、任務重,調研之后馬上出方案。

第一次匯報并不理想,美團高級副總裁王慧文的一句話讓郝井華記憶深刻,“我們應該在問題上停留足夠長的時間,這樣才能得出最正確的方法,一個應對這樣基本事情的方法。”

于是,郝井華和一批技術人員跑到一線,看人工調度怎么運行,他們發現,“要寫一個會做自動判斷的程序,首先得讓自己成為一個合格的人工派單員,知道什么時候應該怎么做,這樣編出來的算法才能符合人的判斷。”

  郝井華發現,之前他們認為從技術角度,以整體最優作為目標,讓每個人執行指令即可。但“派單”這件事并非這么簡單和機械,一線的每個站點都是一個小組織,技術要考慮公平。

兩個月的調研后,12月20日,配送派單系統第一次在北京回龍觀實戰測試。

  為了宣傳這一系統,郝井華和團隊參加站里的早會,宣傳新系統的好處。反對的聲音依然存在,搶單快的人覺得優勢沒有了,很多人投訴機器推薦的配送路線不合理。

為此,他們研發了一套路徑調配的回放系統,回放全局視角下每一單的派單邏輯。騎手們慢慢發現,他們以為的遠路,可能避開了擁堵封路,或者減少了重復跑路,在宏觀上反而是最優選擇。

但是,這套回放系統并沒有徹底解決問題。郝井華記得,有段時間去站點,會被騎手小哥圍起來,基本都在發泄不滿。最嚴峻的一次發生是2016年4月下旬,杭州接連雨天,一個站點的騎手集體罷工。

一次內部匯報中,美團配送技術部負責人孫致釗把提效四五分鐘的可能性、線下的反饋和管理難度統統擺了出來。他們必須做決定,派單系統要不要大范圍推廣?

內部眾說紛紜,最終達成共識:從用戶需求出發,等餐時間減少5分鐘,就意味著用戶可以少餓一會肚子。王慧文拍板,用最堅決的方式全面推廣派單系統。

美團外賣的配送大腦自此開始全速運轉。從回龍觀走到北京,此后在全國推廣。

頂住壓力才能做成事情,在美團,這是共識。

  父母都是國企職工,神劍加入美團時,頂著家里人的巨大壓力。不到一年時間,他從BD(商務拓展)成長為城市經理。

這樣的晉升速度,對當時的他來說,或許不是“好事”。2012年底,他從臨沂被調整到規模小很多的城市,這次“降級”讓他很受挫。年底復盤,大區經理告訴他臨沂業務發展緩慢。他的第一反應是不可能,“你看我的后臺GMV在增長”,看到其他城市數據都是直線上升時,他一下子懵了。

“我有點像井底之蛙。”神劍回憶。同事跟他說,如果你想成長,就把它當成一個跳板,如果你覺得對你是個打擊,前面迎接你的絕對是一堵墻。

他必須積極面對,將其作為跳板,跳上來的時候,空間會更高。2013年,他開始反思過往兩年的經歷,梳理經驗并尋找突破口。結果在10個月后顯現,他所在的城市月交易額從100多萬元翻了15倍,達到1500萬元。

2013年年底,神劍的父母感知到他身上的變化,欣慰之余多了幾分支持。“美團給了我比較清晰的人生觀,鍛煉了我的換位思考能力。”

戰爭是由忍耐和煎熬組成的

人類戰爭史上,優秀的軍隊是在艱苦中磨練出的,而非精良的裝備和充足的資源。在王興看來,“戰爭不是由拼搏和犧牲組成的,而是由忍耐和煎熬組成的。”

如果要問美團的外賣、到店和酒店業務,是靠什么打下來的?答案是,耐心。

在接受《財經》雜志采訪時,王興說,“比如酒旅,在我們入場之前,攜程只有小幾萬家酒店,還有幾十萬家沒去簽,我們去了。用戶從PC向手機遷移時,我們提供了更好的使用方式。同時,我們一開始就IT化,每一個訂單的服務成本都比攜程低很多。”

2012年6月,美團開始接入酒店團購,成績不錯,由此考慮深耕酒店業務。當時的OTA市場競爭激烈,美團酒店如何定位?必須做增量市場,就是中小型酒店的本地和異地需求。

  2013年,現美團酒店高星自采商務部負責人劉劍加入公司,雖然有過10年的酒店從業經驗,但是他的第一個項目是組建電話銷售團隊。從編輯部、客服等不同部門調過來的人,沒有一個有銷售經驗,但是第一個月,電銷團隊的簽約商家數量達到地推團隊的三四倍。

這一模式被驗證后,迅速復制放大。一年后,美團酒店的簽約商家數量,就從4萬家增加到近10萬家。當時主流的OTA用了十多年才取得的成績,劉劍團隊只用了一年。

酒店是陣地戰,考驗的是忍耐;外賣是白熱化戰爭,必須集中力量猛攻。

彭碩是美團外賣武漢開站的城市經理,武漢的戰略地位僅次于北上廣。2015年4月,開始從校園轉戰白領市場,市場份額一度超過五成。但短短一兩個月的時間,就被對手逆襲,商家供給上不去,也沒有足夠的配送團隊。

11月初,美團高級副總裁王莆中來到武漢,商討市場策略,給城市和配送確定了目標。兩個月后的一天,武漢下起大雪,運力無法支撐暴增的訂單量。彭碩和渠道經理、區域經理決定,第二天所有的BD和管理者都去一線配送。一天時間,訂單量突破一萬單,超過目標的五倍。

經過這場練兵,專送訂單量開始快速增長,到了2016年3月,美團外賣在武漢的數據實現翻盤。還沒來得及享受翻盤的喜悅,競爭對手獲得新的流量支持,美團在武漢又變成劣勢。

當時,武漢的核心光谷區,是美團外賣訂單量下滑最嚴重的區域,團隊士氣低落。彭碩看到情況不妙,跟團隊成員溝通,“不管對方的資源有多大,但只要有一個外賣商家跟美團外賣合作,只要有一個用戶用我們平臺,我們就要有信心,我們還會打回來。”

  光谷區的再次翻盤是200天后,對手的人多、補貼多,而彭碩團隊的每一個BD對接的商家數量都是對手的三倍,“大家為了集體榮譽,最后還是爭一口氣。”

不能“被別人革了自己的命”

什么東西搞得柯達破產?數碼相機。

世界上第一臺數碼相機是誰造出來的?柯達的工程師在1975年造出來的,烤面包器一樣大,只能拍黑白,10萬像素。因為擔心沖擊膠卷業務,柯達沒有把數碼相機推向市場,結果就被別人革了自己的命。

王興在飯否上講過這個故事。美團也處在擔心“被革命”的狀態,不斷打破邊界。

一個新業務的從0到1,在美團都會遇到沒錢、沒資源,更沒“舒適區”。這家“學習型”公司至今依然保持簡單的文化,有困難就去磕,不會就去學。

正如美國管理學大師、《第五項修煉》作者彼得·圣吉所說,“從長遠來看,你的組織唯一可持續的競爭優勢,就是比對手更好更快的學習能力。”

王興的身邊聚集了這樣一群相同味道的人。

兩年前,美團到店事業群總裁張川剛進公司,他發現“美團是一個非常有學習能力的公司。這對我來說是一個非常驚喜的發現,我們不但在討論業務發展的問題,也在不斷的學習業界最新的知識體系和討論業界最新發生的事情,從每個人身上都學了很多東西。”

  美團聯合創始人王慧文的突破能力,更是被外界熟知。很難統計出他做過多少業務,從2012年年底至今,他摸索過的業務線有外賣、零售、出行等,默默關掉的更是不勝枚舉。曾有圈內人說,2017年王慧文跟隨青藤大學去日本考察零售業,他幾乎每天讀完一本零售行業的書,持續數天。

  王慧文身上有著濃厚的鉆研氣質,好奇心強,探索新業務的興趣廣泛。內部人評價,“哪里有炮火聲,王慧文就在哪里。”

2013年,剛從千團大戰打出來的王慧文,迅速踏入外賣新戰場。短暫摸索后,就狂招一千多人,鋪向100個城市。在三四線形成壓倒性優勢后,再通過農村包圍城市的戰略進入一二線市場,在城市中打起巷戰。每一段戰略節點,背后都是從BD到技術、運營的全方位戰爭,相當復雜。

走出“舒適區”在更年輕的管理者身上得到傳承。美團住宿事業部負責人郭慶曾談到選人標準,核心就是學習能力,“學習能力肯定很重要,酒店業務從零走到現在,就是因為我們總是在學習和創新,找出一條和別人不太一樣的發展道路。所以不能總待在舒適區里散發能量,一定要走出舒適區,不斷為自己補充能量。”

  持續走出舒適區,“我不會,但可以學”的精神,成就了美團人,也成就了美團。

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